Défis d'un syndicat de la fonction publique nationale traitant avec le gouvernement du Canada

le 11 janvier 2006

En septembre 2005, le CNM a tenu son colloque annuel à Edmonton en Alberta. L'ACEP y a envoyé des représentants, notamment : José Aggrey, président de l'ACEP; Derek Brackely, vice-président EC; Maurice Korol, membre de l'exécutif EC; Anna Sipos, membre de l'exécutif EC; Claude Danik, directeur des services professionnels de l'ACEP; Hélène Paris, agente de recherche de l'ACEP.

Le président de l'ACEP José Aggrey a prononcé, à titre de conférencier invité, un discours sur les défis que doit relever un syndicat de la fonction publique nationale traitant avec le gouvernement du Canada. Voici le texte de son discours.

Défis d’un syndicat de la fonction publique nationale traitant avec le gouvernement du Canada
Par : José Aggrey
Président
Association canadienne des employés professionnels
Au colloque du Conseil national mixte à Edmonton (Alberta)
du 20 au 23 septembre 2005

Introduction

Merci beaucoup Rick (Richard , Vice-président, Modernisation de la gestion des ressources humaines, AGRHFPC) pour la présentation, et bonjour à tous.

Je tiens à remercier les organisateurs de la conférence du CNM de cette année de me donner l’occasion de vous adresser la parole.

Je suis très heureux de revenir à Edmonton. Certains d’entre vous le savent, j’ai fait à l’Université de l’Alberta le programme de maîtrise en économie agricole. Un de mes meilleurs souvenirs remonte au moment où je suis allé au Bureau de placement étudiant pour y chercher un emploi d’été. Je me rappelle avoir lu sur un des murs les noms de Canadiens célèbres qui, dans leur jeunesse, avaient exercé des métiers inférieurs comme faire cuire des hamburgers chez Wendy’s ou MacDonald’s.

Le jeune diplômé que j’étais y a trouvé beaucoup d’inspiration.

On m’a demandé de vous parler aujourd’hui de l’Association canadienne des employés professionnels (ACEP) et des défis que doit relever un syndicat de la fonction publique nationale qui traite avec le gouvernement du Canada.

Mon exposé se divise en trois parties :

D’abord un bref historique; en deuxième lieu, la structure de gouvernance; troisièmement, les défis de l’ACEP. Puis la conclusion.

Comme pour toute organisation, les défis actuels de l’ACEP découlent de son histoire, de sa structure, de sa nature et de ses relations avec l’Employeur, avec les autres syndicats de la fonction publique fédérale et avec ses membres.

Assurément, l’ACEP fait face à de nombreux défis, mais je n’en partagerai que deux avec vous, à savoir les défis suivants :

1. Fonctionner avec des ressources limitées

Comme nous le verrons plus tard, fonctionner avec des ressources limitées se traduit par d’autres défis opérationnels.

2. Traiter avec un Employeur législateur

Ce que je souhaite vous communiquer, c’est que malgré ces défis l’ACEP, tout comme les autres syndicats, tire sa force de ses efforts pour faire valoir ce que nous croyons être les forces de nos membres : connaissances, aptitudes analytiques, aptitudes de communication et engagement à l’égard du travail.

Notre histoire

Je vous fais un bref survol de l’histoire de l’ACEP.

Le 10 octobre 2003, l’Association canadienne des employés professionnels était officiellement reconnue comme l’agent négociateur des effectifs réunis de l’ancienne Association des employé(e)s en sciences sociales (AESS) et de l’ancien Syndicat canadien des employés professionnels et techniques (SCEPT).

L’Association des employé(e)s en sciences sociales (AESS), auparavant connue sous le nom d’Association des économistes, sociologues et statisticiens (AESS), représentaient trois groupes : les économistes, sociologues et statisticiens, depuis 1975; le groupe des agents de recherche et des adjoints aux agents de recherche, le groupe ES, depuis 1990; le groupe Soutien des sciences sociales - qui porte maintenant le nom d’analystes et adjoints de recherche - de la Bibliothèque du Parlement, depuis 1994.

Le Syndicat canadien des employés professionnels et techniques a été fondé en 1978 par trois groupes professionnels, représentés lors de la fusion par le groupe TR, soit les traducteurs, interprètes et terminologues.

L’ACEP représente aujourd’hui plus de 10 300 membres.

L’effectif de l’ACEP se recrute dans environ 70 ministères et organismes du gouvernement partout au pays et, dans une moindre mesure, dans le monde. La majorité des membres travaillent dans la région de la capitale nationale. Notre effectif est pluriel et couvre tout un éventail d’antécédents, d’études et de professions. Nos membres ont fait des études dans de nombreux domaines, notamment la biologie, la sociologie, la traduction, l’économie, l’interprétation, le droit et la statistique. Pour la plupart, nous sommes des professionnels et nous comptons parmi nos membres bien des individus ayant fait une maîtrise ou un doctorat dans leur domaine.

Notre structure de gouvernance

Nos principales responsabilités, parmi d’autres, sont d’organiser et de représenter des employés professionnels.

Maintenant, comment l’organisation est-elle régie?

Pour remplir efficacement ces responsabilités dans le contexte des défis d’un syndicat de la fonction publique nationale traitant avec le gouvernement du Canada, nous comptons sur notre structure de gouvernance, que je vais vous décrire brièvement :

La démocratie directe caractérise le processus politique de l’Association. Les membres, et non des comités ou des délégués, prennent les décisions importantes.

Les décisions en matière de politique et l’orientation générale de l’organisation sont la responsabilité du Conseil exécutif national, qui est formé de 15 membres élus - le président, deux VP, dont l’un représente le groupe EC et Bibliothèque du Parlement et l’autre, le groupe des traducteurs et interprètes, et 12 administrateurs.

Les vice-présidents et les administrateurs sont élus par les membres de leurs unités de négociation respectives ou par la communauté fondatrice qu’ils représentent (EC/BdP et TR). Tous sont élus pour un mandat de deux ans.

En qualité de président de l’Association, je suis élu par l’ensemble des membres, également pour un mandat de deux ans. J’ai la responsabilité ultime des opérations du bureau national. Je rends compte directement au Conseil exécutif national et aux membres.

Toutes les grandes décisions, y compris l’approbation du budget, l’établissement des cotisations syndicales et les modifications des statuts, doivent être soumises à un vote postal confidentiel de tous les membres.

L’ACEP compte de nombreux dirigeants de sections locales. Nos délégués syndicaux et les membres des conseils exécutifs des sections locales reçoivent une formation sur leurs responsabilités syndicales prodiguée par nos agents des relations de travail hautement qualifiés. Les membres des exécutifs des sections locales conseillent l’exécutif national de même que le Comité des finances de l’Association. Ils représentent souvent l’ACEP dans des consultations avec l’Employeur et renforcent le lien entre le Conseil exécutif national, le bureau national et l’ensemble des membres.

Le défi que présente notre structure de gouvernance est de nous assurer que les préoccupations et les intérêts de chaque unité de négociation, même la plus petite formée de 70 membres de la Bibliothèque du Parlement, sont traités en fonction de leur bien-fondé et avec une égale attention. À titre d’exemple, lorsque nos membres de la Bibliothèque du Parlement nous ont demandé d’intervenir dans l’affaire Vaid, le Conseil exécutif national a accepté malgré des coûts élevés pour l’organisation. Nous avons jugé que l’affaire était en soi importante pour une partie de notre effectif. Donc, elle était importante pour tous.

Les défis de l’ACEP

Maintenant que vous connaissez un peu notre histoire et notre structure de gouvernance, je voudrais aborder les deux défis particuliers que j’ai mentionnés plus tôt.

1. Fonctionner avec des ressources limitées

Un des défis découlant de la taille de notre effectif est de fonctionner à l’aide de ressources restreintes, même si nous représentons trois unités de négociation. À ce titre, nous devons répondre à des besoins multiples. Pour la négociation collective, par exemple, nous avons plus de 10 000 membres qui sont régis par trois conventions collectives différentes. Ceci met évidemment nos ressources à rude épreuve, peu importe notre efficacité.

D’autre part, la nature des conflits en milieu de travail a changé considérablement, ce qui s’est traduit par un accroissement de la complexité des services à nos membres.

Il y a quinze ans, la plupart des membres s’adressaient à l’Association pour des problèmes d’interprétation et d’application de la convention collective. Ces problèmes étaient relativement faciles à régler d’un point de vue syndical.

Malheureusement, nous connaissons aujourd’hui une proportion croissante de cas de harcèlement, de mesures d’adaptation, d’abus de pouvoir et de discrimination dont le règlement exige beaucoup plus de temps et d’énergie.

Cette évolution des conflits en milieu de travail met constamment à rude épreuve les ressources de l’ACEP. Au risque de me répéter plus tard, l’entrée en vigueur de la nouvelle LRTFP et de la LEFP taxe énormément les ressources financières et humaines des agents négociateurs.

Comme je l’ai mentionné plus tôt, fonctionner avec des ressources limitées se traduit par d’autres défis opérationnels. Par exemple :

i. Intégrer deux organisations fortes

Les défis d’intégrer deux syndicats aux cultures riches mais différentes, et d’en faire une seule organisation efficace et entièrement opérationnelle et bilingue ont été nombreux, très éprouvants et, dans certains cas, coûteux.

Comment avons-nous atteint ce but?

Pendant la métamorphose des organisations qui ont donné naissance à l’ACEP, des mesures de transition ont été prises afin de s’assurer que les intérêts de toutes les parties soient entièrement pris en compte et que les pratiques antérieures soient respectées. Des comités de transition provisoires ont été mis sur pied. Le Conseil exécutif national a été structuré de manière à garantir une représentation équitable et démocratique pour toutes les parties.

Ces mesures ont été prises en réponse aux préoccupations selon lesquelles la nouvelle relation pourrait compromettre, de quelque manière, l’autonomie et le droit de représenter les membres des diverses unités de négociation. L’intégration a fonctionné et les deux communautés fondatrices ont été en mesure de travailler à la fois en autonomie, lorsque c’est approprié, et à l’unisson.

Outre ces mesures, je pense que la réussite de l’intégration est aussi due aux actions suivantes :

a. Nous avons maintenu la structure très différente des sections locales des organisations fondatrices par des aménagements qui permettent à l’ACEP de bénéficier des forces respectives de l’ancien SCEPT et de l’ancienne AESS.

b. Nous fournissons de l’interprétation simultanée à toutes les réunions des comités nationaux dans la salle de conférence du bureau national afin de permettre aux membres unilingues de participer à nos activités. La salle de conférence est suffisamment grande pour y tenir les réunions de tous les comités de l’ACEP et est dotée d’installations d’interprétation simultanée parmi les meilleures au pays. Le défi à relever ici est le coût. Toutefois, nos membres l’apprécient et en reconnaissent la nécessité, puisque cela permet à tous les membres de participer pleinement aux activités politiques de notre organisation.

c. Nous avons établi des procédures et des principes communs pour la prestation des services à tous les membres.

Essentiellement, l’intégration a consisté à traiter tout le monde sur le même pied, et à valoriser et respecter les différences.

ii. Représenter toutes les unités de négociation également

Un autre exemple lié au fonctionnement avec des ressources limitées est la capacité de représenter toutes les unités de négociation de façon égale.

Avec des ressources restreintes, notre défi est de veiller à ce que tous les membres de nos trois unités de négociation, même la plus petite formée de 70 membres à la Bibliothèque du Parlement, soient représentés également et traités uniquement en fonction du bien-fondé de leurs démarches et avec la même attention.

La direction de l’ACEP de même que les personnels professionnel et administratif du bureau national assument la responsabilité de la représentation des membres au quotidien.

À la table de négociation, peu importe la taille de l’unité de négociation, l’ACEP donne le même service.

Aux réunions du Conseil exécutif national, on invite les membres à se rappeler qu’ils ne parlent pas au nom d’un groupe d’intérêt mais au nom de tous les membres, et qu’ils doivent prendre des décisions dans la perspective du bien commun.

iii. Communiquer avec les membres

Les communications sont un troisième exemple de l’impact de ressources restreintes sur nos opérations.

Nous croyons que mieux nos membres seront renseignés, plus forte sera notre organisation. Toutefois, les défis de communiquer avec les membres à travers tout le pays est considérable et très coûteux car l’Association n’a pas de bureaux régionaux. Toutes les communications et tous les services aux membres émanent du bureau national.

Le recours aux communications électroniques n’en est qu’à ses premiers balbutiements dans notre organisation et ne constitue pas encore une solution de rechange aux envois postaux comme véhicule pour rejoindre tous les membres. Par exemple, les convocations aux AGA et aux AGE, l’approbation du budget annuel, les modifications aux statuts et règlements, l’envoi des bulletins d’information et toutes les communications directes avec les membres se font par l’entremise de la poste.

Vous pouvez donc saisir que l’efficacité des communications avec nos membres constitue pour nous un défi énorme.

iv. Répondre aux attentes et aux engagements externes

Je dois ajouter que le fait de répondre aux attentes et aux engagements externes a un sérieux impact sur nos ressources limitées.

Le défi d’assurer les services aux membres de l’ACEP devient manifeste lorsque l’on considère les attentes et aussi notre engagement à travailler en étroite collaboration avec les autres agents négociateurs du CNM, de même qu’avec l’Employeur, dans nombre de comités et groupes de travail, en vue surtout de contribuer de façon significative au mieux-être de tous les employés de la fonction publique.

Nous sommes appelés à participer à toutes les consultations à l’échelle de la fonction publique parce que nous en sommes le troisième syndicat en importance. En outre, on nous invite à participer à des consultations avec près de 70 ministères, organismes et tribunaux où travaillent nos membres. Toutes ces consultations mettent à rude épreuve nos ressources limitées.

Nous jouons un rôle actif au sein du Conseil national mixte, où nous participons à plusieurs groupes de travail et comités, dix en tout selon le dernier relevé. Et ce n’est pas tout.

Nous sommes également présents au sein des groupes de travail sur les recours en matière de dotation et sur les outils et modèles en matière de dotation de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique.

Nous avons collaboré avec succès avec d'autres syndicats sur des questions d'intérêt commun, par exemple dans la récente négociation de l’entente de principe sur le Régime de soins de santé de la fonction publique, négociation longue et parfois très difficile.

Comme la plupart des syndicats de la fonction publique, sinon tous, nos membres et l’Association sont actifs sur plusieurs fronts – prenant l’initiative dans des dossiers tels la santé et la sécurité, les droits de la personne et les pensions de retraite des employés du gouvernement fédéral. Par exemple, nous sommes récemment intervenus dans l’affaire Vaid de l’Alliance de la fonction publique du Canada, que vous connaissez tous bien, et qui a finalement permis de préciser ce que tous nous savions être fondamentalement correct - à savoir que la Loi canadienne sur les droits de la personne s’applique bel et bien à tous ceux qui travaillent sur la colline parlementaire. Ce fait, qui aurait dû crever les yeux de l’Employeur, a cependant coûté beaucoup de temps et d’argent aux agents négociateurs pour le faire confirmer par les tribunaux.

v. La Loi sur la modernisation de la fonction publique - Avant et après

Le dernier défi qui a eu un impact direct sur nos ressources limitées est la Loi sur la modernisation de la fonction publique - avant et après.

Le fardeau placé sur les épaules des syndicats lors de l’élaboration de la LMFP, la LRTFP et la LEFP réunies n’est qu’un prélude à la charge accrue que nous devrons supporter en raison des changements imposés par ces lois. Tant sur le plan des ressources humaines que des ressources financières, les coûts grimpent et continueront de croître.

Ici, je dois faire un plaidoyer :

Alors que les agents négociateurs, dont l’ACEP, tentent de minimiser ces coûts en demandant aux dirigeants de sections locales de participer aux consultations, nous en appelons également à l’Employeur afin de nous aider à faciliter les choses pour les représentants syndicaux qui occupent aussi un emploi régulier. Pour nous, il est donc de la plus haute importance que l’Employeur reconnaisse la nécessité accrue que des employés syndiqués participent aux consultations.

Dans une large mesure, cependant, ce sont les professionnels de l’ACEP qui participeront aux consultations sur l’élaboration des lignes directrices et des politiques des ministères et organismes. L’ACEP comptant des membres dans 70 entités, ces processus exigeront énormément de temps et de ressources.

La simple tâche de se tenir au courant des changements et différences dans les politiques et lignes directrices de ces 70 ministères et organismes sera herculéenne, car bien qu’il y ait évidemment des points communs, les documents des ministères et organismes ont leur couleur propre, leurs difficultés et leurs défauts.

2. Traiter avec un Employeur législateur

Ceci m’amène au second grand défi, à savoir celui d’un syndicat de la fonction publique nationale qui doit traiter avec le gouvernement du Canada.

Ce que je désire partager avec vous aujourd’hui est le défi de la défense des droits dans un monde réglementaire réactif. Certains d’entre nous peuvent l’avoir oublier, mais nombreux serons-nous à nous rappeler la Loi sur la réforme de la fonction publique, la suspension de la négociation collective, la suspension de l’arbitrage, la loi forçant le retour au travail, ces événements qui ont marqué les turbulentes années 1990. Ce sont des exemples de la façon dont l’Employeur pourrait utiliser, et a effectivement utilisé, ses pouvoirs de législateur pour réagir aux problèmes.

Dans chaque cas, l’Employeur a changé les règles du jeu parce que ces règles ne lui permettaient plus d’atteindre ses fins. Ainsi, au lieu d’engager une relation constructive avec les agents négociateurs, il a imposé par la loi une nouvelle relation dans laquelle étaient absents le droit de négocier, l’arbitrage et le droit de grève.

En 2005, d’autres nouvelles lois concoctées par l’Employeur sont entrées en vigueur. Ironiquement, les changements unilatéraux apportés aux relations patronales-syndicales avaient justement pour but de favoriser une nouvelle ère de collaboration et de coopération.

Le défi dans ce cas pour l’ACEP, et j’oserais dire pour tous les agents négociateurs de la fonction publique, est de s’assurer que les nouveaux changements législatifs favorisent effectivement des relations patronales-syndicales productives pour l’ensemble de la fonction publique.

Conclusion

En conclusion, je crois pouvoir dire à juste titre que, malgré ces défis, l’ACEP a su maintenir des services de grande qualité pour ses membres grâce à sa capacité organisationnelle et à sa structure de gouvernance.

Permettez-moi de vous dire que l’Association canadienne des employés professionnels répond à l’engagement de ses membres de maintenir des relations de travail de qualité professionnelle au sein du gouvernement fédéral. Lorsque c’est possible, nous continuerons de consacrer nos ressources à travailler en étroite collaboration avec les autres agents négociateurs, au bénéfice de l’ensemble de nos membres et de tous les Canadiens et Canadiennes.

L’ACEP tire sa force des efforts qu’elle déploie pour faire valoir ce que nous croyons être les forces de nos membres : connaissances, aptitudes analytiques, aptitudes de communication et engagement à l’égard du travail.

Nous sommes une communauté d’intérêts, fondée d’une part sur un solide engagement envers la défense des droits et, d’autre part, sur une approche de collaboration pour la recherche proactive, en partenariat avec l’Employeur, de solutions aux problèmes du milieu de travail.

Ceci devrait améliorer les relations employeur-employés au gouvernement fédéral, en souhaitant qu’en dernier ressort les améliorations au milieu de travail amenuisent les pressions sur nos ressources limitées.

Nous sommes des professionnels, qui représentent des professionnels.